营销与观点
营销管理|女CEO的高效率法则
2017-05-26  浏览:80
建材之家讯:既要游刃有余地应对工作中的种种难题,又要追求生活的平衡、家庭的和谐—优秀的女CEO们的确面临着许多人难以想象的挑战。更重要的是,她们通常都是完美主义者,对自己和下属在执行力、工作品质等方面有极高的要求。

那么,她们如何做到随时准备成为“空中飞人”依然每天神采奕奕?如何做到日理万机还能实现工作与生活的平衡?很显然,这既需要企业管理机制的配合,又需要管理者本身的智慧。

高效是一种习惯。且听几位女CEO的分解。

闫晓禹:不能被下属“绑架”

雨新公司是我的同学创立的,至今已有14年,目前年营业额2亿元左右,我负责经营,做董事总经理,他做董事长。公司日常的运营全部归我管,他主要是维护政府关系及大客户关系。

我是学财务专业的,曾在TCL工作过较长时间,做过财务、商务管理、大客户销售、采购、市场及人力资源管理等岗位,企业管理主流程中的各个节点,基本上都实践过。四年前刚到雨新工作的时候,我的时间几乎都被同事占用了—不是在办公室面谈,就是在会议室参加各类会议,总是在跟一堆同事解决问题,自己的时间完全不受控。我很清楚,作为领导者,一定不能被下属“绑架”,要有足够的时间思考和学习。高管是组织中的一部分,解决这个问题,必须要做系统的调整。为了改变这种状况,我采取了三个步骤:第一,调整和完善组织流程。各部门争执太多,说明流程不顺畅。第二,教会团队做计划,并充分授权。做计划是我在TCL养成的习惯。在此基础上,下属能做的事情我绝不接盘。有个哈佛经典案例—“不要为下属背上猴子”,意思是下属该做的事情就让他们自己做,领导者腾出手来做自己该做的事,我深以为然。第三,对计划认真检查,抓执行力。对计划的执行打折,说明公司的经营目标在打折,因此,这一块我绝不妥协。

现在,我工作起来就很轻松了,个人的时间能很自由地调度。公司的会议,我只参加办公例会和销售会议,项目类的会议要让我参加,得跟我预约时间。我个人有详细的月计划、周计划,工作起来既有的放矢,也很高效。

熊英:无缝配合,提高效率

2002年,我和朋友带着所有家当到深圳发展,挂靠龙岗一家家族企业成立了分公司。这个分公司当年就做到了2000多万元的业绩。看到我们业绩这么好,分会司竟然被收回去了。

这个变故没有**我们,反而使我们更努力打拼。2003年10月,我们注册了自己的品牌,坚持设计专业创新理念、严格把控施工质量、公司品牌不外挂、施工队伍不外包、不以量取业绩。数年的努力收获了累累硕果,良好的口碑给我们带来了很多回头单。去年,我们客户中有五星级酒店,今年又新增了增城永和的四星级酒店;广州各地碧桂园别墅有我们的身影,深圳龙岗、凤岗的高端别墅我们也占有很高的份额。

在我们这个行业,许多公司为了降低成本而将施工外包。但我认为,自己的施工团队对设计有更充分的理解,无缝对接在项目实施过程中更能保证工程的品质和效率。当然,一帮是非常个性化的设计师,一帮是非常情绪化的施工人员,这两类比较极端的人员组成一个团队不容易。我的方法是:对施工人员,以情感为纽带,以品质为准绳;对设计师则注重专业的培养,信任、放手让他们独立完成设计方案,适当地安排时间让他们去各地采风,为他们补充新能量。

我深受佛学感化,认为人要有大爱,要做良心工程,把客户的家当自己的家,不能一味地追求所谓的量而昧着良心做事情,一切随缘,顺其自然,做好自己该做的。我相信,我们用最真诚的心为客户服务,客户也会给我们最真诚的回报。

苏果:充分授权很重要

我不做任何执行层面的事情,只是充分分解任务,然后最大限度地支持团队高效执行。

我认为CEO要提高工作效率,首先要充分授权,让下属在工作中充分发挥他们的主观能动性,并进行创造性工作。其次,明晰岗位职责,让每位员工都清楚知道哪个环节自己该做什么事,同时应该承担什么样的风险。

我所从事的是创意产业,对工作成果很难有量化的标准。如何提高整个团队的效率?我的作法是:

一,让所有员工都做自己最擅长的事情。在员工进入公司时,公司花很多时间来了解每位员工的兴趣点和特长,重要岗位环节,一定都是在这个环节最擅长的员工在把控。

二,建立工作体系表。所有项目在启动之后就进入系统项目体系表,项目体系表能让我清楚每个部门每天在做什么,我习惯提前一天关注团队第二天的正常工作进度,整个团队也按照这个表控进行,这种做法使整个公司都在为一个目标高效前进,同时也不影响几个项目集体开工。

三,注重工具的使用。在整个工作中,公司都会尽最大限度地给员工配备最好的使用工具,古人云:取胜之道,必选利器。我的团队中员工用的一定是最顶级的苹果电脑,创意一经产生立刻就能很好地实现,不但提高了效率,而且使员工更享受工作。

林丽明:导师带徒,分级培训

我们公司是专做五金销售的,有各种不同型号的产品9000多种。我们采购后销往全国各地,目前在深圳有10多个门店。

作为一家单纯的销售公司,我们对效率的考量很直接,就是工作业绩。每个人的精力都有限,你的劲往哪里使?员工努力工作,有较高的工作效率,公司的战略目标自然就能够达成。每个店的店长由我亲自招聘和培训,入职的第一天,我会带着他看流程,让他很明白自己每天的工作是什么,一环套一环怎么完成,要达成的目标是什么等等。公司里其他的员工,包括司机,在入职的前3个月甚至半年,也都有系统的培训,让他们知道遇到哪类问题怎么处理,什么时候该做什么、怎么做。

导师带徒,是我们采用的最常规的方式—我们会给老员工一定金额的奖励费用,让他们能够很乐意地把自己的经验和知识传授给新员工,使新入员工尽快上手。此外,为了提高公司的工作效率,我们还制定了一系列的规章制度,譬如办公室不允许上QQ,日常工作不需要上网的岗位就不让上网等。

自己而言,每天早上,我会在手机上用记事本做好当天计划,分好轻重缓急,先做最重要最紧急的,依次类推。此外,明确工作流程,分级管理,店长级的员工解决不了的问题才找我。这使我自己也有充裕的时间来思考和处理工作之外的其他事情。

曹胜:算清时间成本

我们公司由我和一位技术高手合伙创立于2009年,从事无刷电机驱动器的技术研发和销售。我们的高端产品,甚至用在了无人驾驶飞机。经营近4年,发展较缓慢,正是效率问题。

[NT:PAGE]我的搭档是位优秀的技术疯子,对新产品有一种近乎狂热的挑战兴趣,但在研发过程中几乎没有时间概念。由于我们确实拥有过硬的技术,也因此拿了许多新兴产品相关的订单,成为一个完全研发型的企业。那时我们每做出一款产品,就把原始资料全部交给客户。最后发现,我们竟然没有自己的产品,全部精力都为市场服务了,却没有自主方向和市场地位。

2010年下半年,我们开始重新思考公司的定位—不能这样一直被市场绑架、被客户项目制约,更不能没有自己的品牌和产品。因此,选定了一个行业进行市场切入—遥控模型的无刷电机控制器。目前,我们在这个领域的技术已排在行业前列,并且有了一定的品牌知名度。

我的搭档仍是技术主导,我则在前端做运营管理。我们做自主品牌的时间还比较短,以前一个产品从立项研发到走向市场可能需要一年多才能成功推向市场,现在开始提速,从产品立项开始就充分授权,由业务经理和项目经理共同研究,项目经理评估产品成本和项目完成时间,业务经理制定市场策略,共同讨论项目立项的可行性和市场热度,以人管项目,以项目来督促效率的提升。目前,效率已有明显提升。

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