营销与观点
营销管理|商业模式的是与非
2017-05-26  浏览:84
建材之家讯:成功的企业各个相似,失败的企业各有各的失败。商业模式对于企业而言或许本身并没有对错,企业的生死更多的应该还是人的原因。

大人物留给后人的,总有太多的想象与探索。

管理大师德鲁克曾经指出,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。但是,商业模式究竟是什么?怎样的商业模式才能帮助企业在竞争中脱颖而出?大师没说。既然如此,为大师代言、说大师之未说,在思想的国度里跑马圈地,就成了后人的自由。

汤姆森在他的《十亿美元的蓝图》中申明:我的研究首先是寻找1980年后上市,并且已发展成为收入超过10亿美元的所有美国公司。我从7454家公司中选中了387家,它们的收入均突破了10亿美元大关。并称这些公司为蓝图公司。蓝图公司已经成为美国创新和经济增长的发动机。

稍微用心观察一下,你将会发现,到处都是蓝图公司的影子,这些公司的产品在其所在的市场中处于领先地位,并且提高了我们日常生活的质量:使用微软公司的软件产品,使用互联网(在思科公司的设备上运行),使用谷歌公司的搜索引擎查找网页,抿一口星巴克咖啡店的拿铁咖啡,在eBay或亚马逊网站上购物,在威廉姆–索诺玛公司(William-Sonoma)、史泰博公司(Staples)或者家得宝公司(HomeDepot)选购商品,在时代华纳公司(TimeWarner)的影院里看电影,服用安进公司(Amgen)、基因泰克公司(Genentech)或者医学免疫公司(MedImmune)生产的药品,使用嘉信理财集团(CharlesSchwab)提供的金融服务,驾驶哈雷摩托车。我们日常的健康计划依赖于快捷药方公司(Expressscripts)、联合健康集团(UnitedHealthGroup)或者HCA公司,这些公司当然也是蓝图公司。

在中国,同样有许多成功的公司。

好孩子集团1989年以童车为利基业务,1992年明确提出“做第一”的目标,1993年成为中国市场冠军,1999年成为美国市场冠军,并一直保持至今。

万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节,并专注该业务,于1983年成为中国第一,至今,已有31年的历史。

格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务,1995年成为中国第一,至今,已有近20年的历史。

马云应聘警察、肯德基员工,甚至酒店门童都未被录取,却通过电子商务成为中国商界绕不开的人物。

创业板开市的钟声,造就了上百位亿万富翁。

商业模式的力量,正演绎着一个又一个财富的神话。

在商业模式的力量成就了部分公司的辉煌的同时,也有部分公司因之折戟沉沙。

PPG是一家销售衬衫的企业,当年的商业模式是,不用投资建厂,将生产、物流环节都外包出去,仅保留设计、质量监控和直销的功能;不开设任何一家门店,只通过邮购目录和网络直销衬衫。

这种典型的轻资产模式,产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时,在最辉煌的年代里,PPG的衬衫的出货量每天超过1万件,其业绩足以抗衡销售门店达2000多家的龙头老大雅戈尔(600177,股吧)。

然而仅仅5年时间,PPG便在业内销声匿迹。

原因在于,PPG始终未能找到有效的质量控制方案,消费者的价值主张得不到满足,终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议,PPG不得不通过铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心,这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。

另一个死于轻资产模式的,是ITAT集团。

从20世纪末开始,中国服装外贸面临的挑战加剧,一大批中小企业转向内贸。但它们没有品牌和渠道,也难以承受商场入场费,因此纷纷出现了销售乏力、产能过剩的问题。而与此同时,经过了几年疯狂的地产扩张,一大批商业物业出现了空置。ITAT欧通国从中看到了商机。他为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建了一个交易平台:由生产厂家(供应商)负责供货,业主(场地提供商)负责提供物业场所,而自己则作为一个第三方全面负责店面经营管理。三方共担风险,共享利润。物业业主承担浮动场租风险,供应商承担库存风险和物流配送费用,第三方承担推广费用和工资,而在销售收入实现后,三家再按照比例进行分成。

应该说,这个模式不可谓不高明。一方面,其资产可以做到极轻,可以在短时间内爆炸式扩张,迅速形成覆盖全国的零售连锁网络,实现规模优势。另一方面,绝大部分零售业态的风险都可以转嫁给供货商和业主,自己几乎是零风险。另外,平台的搭建也很符合产业链整合的趋势,因此,无论于人于己,这个模式都很完美。

但是,谁也没有料到,这样一家被视为业界新星的企业,竟会在一年之内沦为一颗陨落的流星。由于ITAT扩张势头过猛,需要资金投入过大,因此资金链曾数度出现了断裂的危险。在这种情况下,迅速上市就成了ITAT脱困的唯一选择。但是,ITAT的上市之路并不平坦。2008年2月,ITAT在港首次聆讯,遭到否决。随后,其上市保荐人高盛与美林相继退出保荐上市的程序。7月,ITAT第二轮聆讯再次被否。上市受挫后,盛极一时的ITAT竟然出现了土崩瓦解之势,各处的店铺接连关闭。至2009年4月,深圳总部的旗舰店也关闭。

PPG和ITAT倒下之后,同样以轻资产模式运营的凡客诚品、美特斯?邦威和海澜之家(600398,股吧)却都活得很好。凡客诚品成立于2007年11月。8个月后,每天接到的订单已经高达6000多单,服装销售更是高达1.5万件。与PPG不同的是,PPG只卖衬衫,但是凡客诚品除了衬衫,还有68元的Polo衫,以及相关的产品,包括裤子、袜子都卖;此外,凡客诚品更注重在互联网的推广。

也许,这些企业的生生死死,人祸更甚于模式之祸。其实,不单单国内企业的命途多舛、扑朔迷离,国外企业也同样如此。

据汤姆森所述,每50个创意中只有一个能做成一桩生意,每20家被投资的公司中只有一家能做到首次公开募股(IPO),每20家上市公司中收入超过10亿美元的公司最终也只有一个。而一个构想做成一桩10亿美元生意的概率,竟只有1/20000!

显然,这是个不太可能成功的事情。然而,我们就要追逐这个梦想,成为少数成功者中的一员。

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