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营销管理|案例:为什么不愿意与老板谈绩效考核?
2017-03-21  浏览:48
建材之家讯:作为HR的我为什么不愿意和老板沟通

本意是好的,但往往没理解事物的本质,想当然执行,南辕北辙,只会离当初的理想越来越远。从这个角度看,HR有时在绩效考核上面的不作为,也许是件好事,至少是在慢慢的远离理想。

我们不能自欺欺人,要明白个中道理。

就公司现有的绩效考核,我有以下一些思考。

公司介绍:某大型央企下属N级全资子公司;从事酒店、golf、餐饮业务;属于房产项目配套设施,不以盈利为目的,已连续多年亏损;boss为空降,高层为上级公司下派,boss与高层面和心不和;人际环境复杂,官僚主义严重。

目前绩效执行的现状:

1.公司高层与总经理思想脱节,公司无战略方针,每年的营运指标要到3/4月才能确定。

2.总经理口头重视,无实际行动。

3.公司高层不支持也不反对绩效考核,boss说要干嘛就干嘛,应付了事,考核流于形式。

4.部分高层对考核有异议,但不愿意与总经理沟通,只是私底下抱怨。

5.考核指标该量化的没有量化,非量化指标又没有很好的过程控制。考核指标很儿戏的决定,或者直接由领导决定,没有标准。

6.考核虽有奖励与惩罚,但目的不明确,为了奖钱而奖钱,为了罚款而罚款。

7.高层不重视,中层和基层员工可想而知。

8.绩效考核的培训做的不到位,虽然已经有了一年多的考核经历,但仍然有很多中高层不知道该如何填写绩效考核表

9.员工认为考核的成绩就是领导决定的,就算做的再好只要领导不喜欢,就得不到优秀

目前绩效考核的不如意之处:作为HR的我不愿意和老板沟通(这是不对的)

我的考量点是这样的:之前与boss的沟通中,遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次确认她的意思,他认为你智商有问题;你有不明白的地方,再次询问她,她说我不想跟你说;boss的意思要靠猜,而且是女的,所以导致不想跟她沟通。如果我不改变,公司的绩效考核应该就一直这样了,除非我辞职不干,有人接替我的位置。

抛开这些先不谈,如果要真正的把绩效考核做好,单凭HR一己之力是不可能完成的。要做好绩效考核,我认为应该是这样的。

1.高层会议明确公司的战略目标,并将目标分解为部门的年度目标。必要时签署绩效考核任务书,缔结利益共同体。高层会议决定,HR参与记录,绩效考核任务书由人事起草。

2.制定绩效考核制度。由HR主导,成立绩效考核小组,吸收各部门的负责人,形成绩效考核利益共同体,部门参与其中,推动阻力变小,有利于考核的落地。明确考核内容/期限/方法/原则/目的等。

3.运用工具,确定考核指标与标准,形成考核文件。绩效小组主导,考核小组参与并提出建议,部门指标与标准由小组内相关人员收集,并与会议上讨论形成文件。

4.绩效计划与绩效考核流程的确定。绩效小组主导,确定里程碑事件,过程控制。

5.宣导。绩效小组主导。

6.试点考核。HR主导,小范围试验,总结经验教训。

7.推广,改进。HR主导。

8.绩效考核结果应用。按文件执行。

其中有两个难点:

1.达成绩效考核的共识;引入了“绩效小组”,这考验的是HR的协调能力,平衡各既得利益体。

2.确定指标,形成指标库,找出关键绩效指标,并定下标准;运用绩效工具,考验的是HR的专业能力,这里就是体现我们价值的地方了。

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