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营销管理|企业管理变革 五拳改造高管
2017-03-22  浏览:70
建材之家讯:在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。

一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌!

如何真正让这些管理人员们发生改变呢?

第一,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。

笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。

经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。

笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题:

一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在?

二是即便第一个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗?

所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。

第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。

要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中,经常要求管理人员做的第一个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。

其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是注意自己。

第三,“震撼”他们,是改变他们的前提。

对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们尚未真正意识到改革的必要,不觉得自己的工作有多大的问题,只觉得这样下去还可以,所以对管理变革不理解、不配合。

笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯,比如乱摆乱放,垃圾乱丢,车间到处堆放物料,曾跟他们讲了许多道理,收效甚微。

针对该企业的管理人员的心态,笔者带领他们参观了一些著名的家电企业,车间现场让他们震撼了:他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都干净!

回去后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一打破,整改马上轰轰烈烈地做了起来。

第四,用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。

管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中,新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,广泛宣导变革,表扬先进,树立正气。

第五,必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。

改变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震撼”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来,最终要靠长期的强化才能做到,最有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的,做对了有奖,鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚,提醒人们下次不再犯,下次应该按正确的做。

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