营销与观点
营销管理|安全管理的核心是确立责权分工
2017-03-21  浏览:48
建材之家讯:现在谈到环境安全的问题,大家都很关心。作为企业,不要只是为了追求利润,而是要肩负企业的社会责任,把环境安全工作做得更好。怎样落实企业的责任?是多赚一些钱么?是做到法律规定的要求就好么?我说,这个“责任”要“超越”常规的要求。

首先简单介绍一下通用电气。我问过很多人,很少有人能够告诉我通用电气是做什么的。在我们耳熟能详的领域,通用电气都有所涉及,有能源集团、医疗集团、航空集团、交通集团、金融集团、家用及商务解决方案、NBC环球。讲到通用电气,大家可能会把它和通用汽车混淆。通用电气1878年成立,创始人是托马斯·爱迪生,在中国非常有名。通用电气历史悠久,进入中国的历史也很长,有100多年。最早是在东北,从照明企业开始。改革开放之后,通用电气又再次进入中国。通用电气从美国发展起来,现在已经非常全球化,我们拥有30多万员工,来自于全球各地。销售收入名列全球前茅。

这样一个公司怎么样在环境健康安全方面做到责任清晰呢?这就要讲到通用电气的企业文化。我们把环境健康安全看作企业的基本准则,GE总裁杰夫·伊梅尔特说:“在企业当中,每个人都有各种各样的挑战,会碰到各种各样的问题,在其它方面犯了错都会有机会可以去改正。而如果是违反了环境健康安全,这是一个原则性的原则,你只有一次机会,犯了错,必须得离开公司,再没有机会去改正。这是我们不允许的,是一根高压线。”这是企业文化的由来。

集团有很多的业务集团,特点很不一样,怎么样做到企业文化的一致呢?公司除了基本准则以外,还有一个EHS政策,各个业务集团根据各自的特点开展各自的工作,EHS政策是不管任何一个国家,环境健康安全政策都是一样的政策。

在企业内部的责任我们很清楚,工作职责都很明确,环境健康安全不是说相关部门有这个职责,而是落实到每一个员工的身上,每个人在企业当中从事本职工作时,要把环境健康安全作为工作中非常重要的部分来落实。所以,我们在衡量很多工厂的时候,用这样一个准则去看是不是每个人对环境健康安全的职责非常明确?而且他有非常大的热情来承担这份工作?我们每年会评选出“明星工厂”。大家看到照片当中就是“明星工厂”的旗帜。当旗帜在工厂当中飘扬,每个员工都像过节一样,非常高兴。这个文化是来自于每一个员工,不是上面要求我们这么做的,而是我们自己认同了,主动去做的。大家知道,每年联合国在太空中会发现新的小行星,一些企业和个人都可以花钱购买命名。GE公司不给“明星工厂”的员工发物质性奖金,而是总部通过航天局买下小行星的命名权,以“明星工厂”命名。工厂不仅可以拿到这面旗帜,还可以拿到一个证书,行星的方位在哪里都可以看到。

我们把环境健康安全职责明确到每一个部门和个人当中。公司里有很多不同的部门:质量、市场销售、人力资源、财务、新产品研发、工程、采购,它们和环境健康安全有什么关系?为什么我们要把责任落到每个部门当中?我们相信只有在每个部门都参与进去,然后与他本身的职责结合起来之后,他才能能够真正把环境健康安全工作落到实处,而不是停留在嘴上。我们在工作当中,从产品的整个开发到最后的生产销售都会融合进去。比如,研发产品的时候就会考虑到产品将来在生产、销售、运输的整个产品的生命周期中对环境健康安全有什么影响。企业还是要发展,并不是说有一些环境问题之后就不再去开发新的产品,而在于我们怎么把精神融汇进企业的生产、销售、研发等等各个环节,如果把这些问题都考虑进去了,不光是企业自己有一个好的文化,而且最终生产出来的产品也好,提供给社会的服务也好,都会有一个比较好的社会效应,不仅仅是经营的效应。

这里是最近谈得非常多的,企业在履行社会责任的时候,到底企业的表现怎么样?我觉得这些企业的表现,很多时候是和企业整个环境健康安全所处的不同阶段,以及它的理念、做法是非常有关系的。

这里给大家看一张图,以EHS为例。第一个圈我称为传统的企业环境管理模式,我用两个坐标,一个是管理体系(横坐标),一个是组织结构(纵坐标)。最里面的圈,往往企业是非常保守的做法,从生产管理入手,只要这个企业不出错,没有被罚款,没有超标的事件发生就很满意。从组织结构的角度来讲,只要不给领导带来麻烦就可以。

第二个圈,这个企业已经进了一步,不单有了标准的问题,而且想到我们企业能不能有体系地管理,这些管理能够保证我的标准不会超过国家的标准,而且要达到环境健康安全的标准。

第三个圈就非常广泛,我称为“战略的组织结构”,在管理体系当中已经建立起一个长效的可持续发展,不是看今天和明天企业会有怎么样的状况,而是会发现今后二三十年企业怎么样有长效的可持续发展。如果站在这个高度,做好环境健康安全工作的目标就会不一样。在右边可以看到,EHS工作对企业来说,在于我如何把这个工作融入到长期的战略发展,以后的竞争会越来越激烈,有很多环境健康安全的问题越来越多,现在我从研发的角度、将来发展的角度,考虑到今后的产品是怎么样的一类产品,这些产品对环境有怎么样的作用。这样我们就把环境健康安全融入到整个企业的战略中去了,企业会更有生命力,发展也会更好。为什么一些企业会有这样的想法?为什么企业之间表现不一样?关键是企业有没有全面的战略性考量,如果你的视角是在第一个圈里,你不会有第三个圈的做法,你只是在考虑怎么赚今天的钱,而不会想以后的生存怎么办。

我刚才用了三个大的圈,具体来讲我们怎么做呢?为什么说超越了常规的要求?这是一个图,我们称为产品的生命周期。从传统角度,公司往往只关注内部运营,是不是达到了环境健康安全的要求。(但实际上)要从整个产品的生命周期、从整个价值链、从源头来看,包括你的一级、二级供应商。你的材料是怎么来的?零部件来到工厂之前的加工,在之前的环境健康安全生产过程中有什么样的问题?当产品走向市场,怎样保证客户在使用时知道产品的特性,防止环境健康安全的问题出现?对产品后期的处置会遇到什么问题?直接扔掉会不会对环境造成问题?或者有什么物质从产品当中流露出来?……这些都需要考虑。企业需要重视产品生命周期,需要有一个全面的考量。

和供应商要建立合法、高效和平等的关系。为什么?我们要采购,并不代表我们给供应商订单有更大的优先权,或者可以提出不合理要求。我们要提的是“大家都是在符合法律规定的基础上,双方的要求都是公平的,而且我们提的要求都是合理的”。供应商的商业关系都是建立在互惠互利,遵守法律,尊重价值的基础上的。GE有十几个业务集团,在中国的供应商有几千家,我们对供应商的管理实际上牵涉的工作量非常大,不单是我们内部,很多还要和他们一起工作、一起发展。

为什么说工作量很大?这里给到大家一些具体的数字,我知道在座的有很多参加过一些绿色的、可持续发展的论坛。我在这里更想给大家看到一些实实在在的数据,不只是讲一些理念和做法。这些工作可以看到我们对供应商的评价和认证。如果发现了问题,并不能说明供应商有问题,我们更多的是想看到供应商如何把问题解决,成为一个合格的供应商。我们严格管理内部审核人员,使得他们能够非常好地执行我们的基本理念,而且他们有很好的专业能力,能够及时发现问题,帮助供应商解决问题。

很多企业都在做供应链的工作,但是我们的立足点不再仅仅发现供应商的问题,我们知道在中国这样一个环境里发展,我们要和供应商一起成长,大家一起在市场上赢得商业发展,所以我们称之为供应商的能力建设,我们的很多教育机构,包括非政府组织,不单是大家相互之间在一起探讨问题,结合起来以后提供很多教育培训给供应商,使得我们的供应商在环境健康安全方面,无论从技术还是管理体系方面都有很好的提高。所以,这里大家可以看到我们有很多供应商的能力建设,通过这个能力建设,我们有很多的供应商都参加了各种各样的培训,当然不是我们直接的培训,而是我们和第三方教育机构、非政府组织,以及国内的知名大学合作,提供这方面的教育。

一些跨国公司全球化以后,到发展中国家发展制造业,这并不代表要污染带过来。一个有责任的企业能够坦诚地向公众透露环境数据。如果有了这些透明的机制,那么企业随时随地都可以处在监督的机制下。我们到发展中国家来发展,在环境健康安全方面,我们使用的是全球最高标准,各地都是一样的。

我们从2007年把环境健康的数据放到了企业的全球公民报告。我们有很多的业务集团到中国来发展,他们每年在环境排放方面的数据,总的排放量我们做了细致的分析,因为我们在中国的企业非常多,而且跨不同的业务部门,生产制造的方式都不一样,我们把这些数据统计了以后,放到了报告当中,这也是符合2007年2月国家环境保护总局的《环境信息公开办法》。从2007年到2009年,我们在几个排放方面都做了详细的报告,包括二氧化硫、温室气体、化学耗氧量以及危险废物,尽管GE在中国这几年的业务增长非常快,由于我们在环境健康安全方面的管理体系不断加强,而且我们的生产效率在不断提高,所以看到总量的排放还是在下降。特别是我这里用了两方面的数据,环境报告里面一个是绝对量,另外一个是相对强度,既可以看到总量是怎么样,也可以看到单位产值的数量和排污量之间的比较,可以看到我们的增长是通过什么样的途径,比如技术的更新、内部管理的加强、效率的提高,以此达到产量增加的情况下,单位排放更进一步下降。

温室气体的来源和结构我们都做了分析。在亚洲最高行政会议上,我们把数据介绍给各业务集团的行政老总,要求他们在温室气体排放时不仅要满足于总量下降,而且要优化能源结构。



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