营销与观点
营销管理|品牌拉力VS渠道推力
2017-03-22  浏览:124
建材之家讯:走向“品牌”很难

加多宝与广药的商标纷争,在快销圈引发热议。旁观者开始分成两个阵营,并被分别贴上“品牌制胜”和“渠道为王”两大派系。前者强调“品牌”占置消费者心智的重要性,“销售主要由消费者主动性购买形成的‘货品流拉力’”;后者强调“品牌”没有“渠道”作为基础就是浮云,“销售主要由渠道力量向消费者推销形成货品流动‘推力’”。

20年来,这两个观点一直在互相碰撞。大部分本土快消品企业,都或多或少心存梦想地希望走向“品牌制胜”的道路。同时,现实情况中,成功的本土快消品企业实际运用的是“渠道为王”的企业发展方式。

20年来,很多没有实际操作过快消品企业的营销精英,都在希望引导本土快消品企业真正走向“品牌制胜”的康庄大道,但鲜有成功案例。

因为这是两个存在巨大差异的营销操作方式,不易切换。1997年至2000年期间,立白集团曾经花了很大力气,希望通过提升品牌力,来升级整个营销系统。一方面通过品牌力的提升,增大销售毛利。另一方面,减少对“渠道推力”的依赖。但这个努力的最后效果并不十分明显。

品牌需要体系的支撑

两个模式实际上分别依托两个截然不同的营销体系。

对于品牌建设而言,无论在品牌建设初期,还是在品牌成熟期,都需要花费巨大的先期投入,其有效的产出,需要企业有成熟的市场营销体系作为前提。无论是大规模的目标消费者调研,还是极度依托数据化的决策体系,都讲求无比精准的决策来指导巨额投入这个逻辑,同时,这个模式需要对渠道具有强大的控制力,能按照企业预先制定的进度表完成目标量的渠道铺货。

这个模式中最成功的案例之一,是欧莱雅男士护肤品的上市。在欧莱雅完成对中国男士市场的一切准备工作之后,于2007年1月开始向渠道铺货,一年后的2008财年,欧莱雅男士护肤品斩获7亿元市场销售额。从0到7亿,欧莱雅只用了2年时间。这就是品牌拉力的无边魅力。

在这个成功背后,至少有四个出色的营销体系在起效:

1.产品功能诉求的准确定位,针对男士的醒肤定位,以及把脸部清洁作为重点品类;

2.出乎所有对手预料但在后来被证明无比正确的价格定位,其39元的洁面乳定价,至今成为几乎所有男士产品的定价标准;

3.大面积渗透KA的渠道策略,而家化一直将男士产品作为品牌补充,依托在百货店女士品牌专柜销售;

4.以套装为主的促销策略,将“100ml洁面乳+50ml洁面乳”进行长期的大力度促销活动,让天生拥有价格优势的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“洁面乳+醒肤露”的组合优惠套装,长期占据中国男士SKU销售冠军位置。

当然,以上所有这一切的成功,都基于欧莱雅新品铺货完全可以按照计划作为前提。

国产企业成于渠道

反观本土快消品企业,大部分成功案例,都是基于大规模导购员队伍的终端拦截,以及通过对渠道的利润刺激而实现的密集分销。

从终端拦截的鼻祖“三株口服液”开始,到立白、舒蕾、小护士、丁家宜、相宜本草、美即面膜,无不沿着这个模式走向成功。这个模式与前者最大的区别是:在这个模式下,大量预算被用于渠道和终端。没有额外预算可在一开始就部署大规模的品牌推广计划。

实际上,即便企业在开始就拥有足够的广告预算,也没有足够的人才储备来完成一个合格的大规模品牌推广工作。外企在这方面的成功,是经过了其企业近百年的沉淀的。

饮料市场,同样可以举出大量相似的案例。

加多宝当年在王老吉上的突围,正是基于其出色的渠道分销能力和终端拦截强大的执行力。即便在加多宝取得巨大的市场份额后不断加大广告投入,其渠道和终端系统,也没有因此弱化反而不断夯实。王老吉就是在这个系统和强大的推力下成长起来的本土品牌。

广药接手王老吉品牌要想维持成功,延续这个模式是一个明智的选择。从广药不再顾忌非议而延续红罐包装,并竭力延续慈善公关,显示广药已经意识到了这一点。 到目前为止,我们仅仅看到了广药在营销层面的操作,其渠道掌控力,以及终端拦截系统,我们可以拭目以待。但从广药紧急招聘3000人营销团队,我们可以看到广药想延续终端拦截,但并没有做充足的准备。

因此,即便是3000名优秀的甚至是从加多宝挖角的营销精英们如期到岗,一个仓促建立起来的团队,多久才能从乌合之众形成合格的团队作战力,显然是个未知数。没有足够的渠道推力,王老吉仅仅是一个商标,或者是各类媒体投放的一个广告片,仅此而已。

同时,广药需要密集铺市,已天下皆知。诸多精明的渠道商和零售商,是会对其全力助力,还是时不待我伺机痛宰?目前不得而知。

无论如何,加多宝成功了一个中国品牌已成事实。诸多快消品从业人士向其致敬,也是题中应有之意。而广药,我们祝其好运!

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