营销与观点
营销管理|向文波:三一快速扩张存问题 部分管理方法粗暴
2017-05-26  浏览:77
建材之家讯:三一重工(下称“三一”)一夜之间成了一家有争议的企业,甚至在一年前,这家头戴“中国首富”的民营企业还和华为、海尔这些被称为“中国之光”的公司一样接受着公众的仰望,任何对它的质疑都会被归类于商业逻辑上的无知。

连三一总裁向文波自己都没搞清楚到底发生了什么,同样的事情却有了截然相反的解读。他颇为得意的内部培训机制却直接引发了裁员一说,三一瞬间成了“血汗工厂”;而不管是“狼性”也好,“铁血”也罢,今年频频爆出的和中联重科的各种商业恩怨,已经足以让媒体给三一扣上“践踏商业规则”的帽子。“实干”和“低调”如今之于三一,已经不再是好的标签,至少在这个节点上。

我们亟需重新审视像三一这样的企业。得益于中国近十年来特有的发展模式,三一非常“野蛮”且聪明地让自己达到了这样一个量级。你有一切理由去质疑这种高速度成长下所存在的隐患,但不可否认的是,三一的确契合了这段经济发展周期里所有必备的商业要素。即便有些可能不那么高雅,但商业本就应该是这样的现实。

一个可能不太恰当的比喻,三一有着成人般的躯体,却没有同样等级的心智。尤其是面临国家经济结构调整的当口,三一又有着很强的意愿把中国市场的奇迹复制到全世界去,在这么一个看上去不那么熟悉的商业规则下,三一所隐含的问题势必一个个暴露出来,也许不足以致命,但谁都明白水滴石穿的道理。

而在三一内部,不同等级的管理者都开始有意识地去反思走过的这条路,而且越来越敢于直面内部的问题,这是非常明显的变化。如果说三一此前的神秘感来自于这个“封闭的王国”,创始人的个人意志几乎凌驾于所谓的管理价值,那么从现在起,三一需要变成一个现代化的组织,让管理和技术成为真正的驱动力。

三一依然是最有机会在全球的商业世界里发出中国声音的企业之一,但同时也有现实的问题摆在眼前:如何去适应一个相对缓慢的节奏。如果很难用发展速度去抵消一切矛盾时,那么三一同样将面临着一次结构调整,如同当下的中国经济。

从这个角度讲,三一现在所经历的一切都是合理且必要的,这就是成长的代价。

访谈

经济观察报:制造行业的情况并不好,它看上去正在趋于一个微利时代。

向文波:这是错误的。中国经济现在的确处于一个很关键的调控期,但千万不要把这种短暂的情况看成是中国经济的未来。你看卡特彼勒(世界最大的工程机械生产厂家之一)已经存在一百年了,它还一直在高速增长,它同样经历过上世纪30年代的经济萧条。这不是世界末日,你看中国挖掘机市场去年是10万多台的销量,占全球的1/3,上哪儿去找这么一个市场?只是说相对最高峰期回落了。

经济观察报:从管理学的角度来讲,快速增长本身对于企业就是非常大的危机,尤其对于三一这种量级的公司,你如何看待三一之前的发展路径?

向文波:其实三一重工高速发展了16年,我们在民营企业做到世界第六,过去10年的平均增长都是超过50%,这是一个概念。但这样的速度我们已经持续了16年,我认为我们还是可以承受的。过高的速度,你讲得很对,确实存在风险。员工的素质问题、管理的基础组织机构的急剧变化所带来的组织紊乱,这都是要面临的挑战,过快的增长确实对企业的长远发展不那么有利。

这是要防止的,但是这个防止的办法有很多。一个(方法)是通过更多的劳动和付出,来弥补速度带来的一些问题。本来只需要干一天,现在变成干两天,你看我没日没夜地在干,早晨7点就要起来开早会。当然如果增速只是保持 20%到30%,那么我们可能更休闲一些。

经济观察报:上一次“裁员风波”时去参观过沈阳的工厂,一个很直观的感受就是三一现在是一个非常缺乏管理意识的公司。有很多日常的培训,诸如丰田的管理方法之类的,但基层员工好像对这种方式并不那么敏感,甚至会觉得是一种负担。

向文波:你说对了,就像小孩读书一样,没有小孩愿意读书的,但是你必须强迫他,如果说都想干自己愿意干的事情,那这个世界就不是这个样子了。在一个组织里,你必须强制性地去接受这个文化。尽管他有可能不愿意,但是你的努力多少是会有成效的。比如说精益生产方式可能他们不感兴趣,但是我不断地跟他们讲,潜移默化的,总会产生作用。让所有的这些都变成员工自觉的行为这是我们的理想,那是管理大师们书本上写的东西,但是要真正做到这点是很困难的。

另外,我们也不要这样看待这个问题。对于企业文化的认同度从顶层到基层是衰减的,并不是每个基层员工都全部认同这个文化,而恰好文化的作用,是越往上越管用的,到了基层其实用处并不大。比如说“品质改变世界”,如果把它变成整个公司的决策层的指导原则,那就十分有价值。对于大部分的普通员工来说,你只要认同基本的就可以。可能很多人的商业规则就是工资,根本就不是什么文化,所以你待遇好、工资高我就认同,根本就不用讲什么“品质改变世界”,这都有可能。所以,我做不到让每一个员工都接受所有的商业思想。

经济观察报:看起来三一的发展路径跟中国近几年的发展路径比较类似,而时下对中国经济发展模式的探讨从没有间断过,也有很多声音是在说中国这种发展模式的不可持续性。

向文波:大家都说三一碰上了所谓的“中国机遇”,但哪家公司不是这样呢?这就是中国经济发展的使命了,但是像三一这样的企业,利用中国机会发展起来了,当有一天中国的市场太小了,我们就要像卡特彼勒那样去参与全球竞争,这就是可持续。

大家可千万不要想这个东西搞完了(指中国机会的衰减)以后怎么办,世界变了,经济增长的动力和方式就会变,我们总不能为了将来100年以后还有工程干,现在就不搞基础建设,控制发展速度吧?这个思维是错误的。

经济观察报:其实刚才你谈到很多问题,包括员工的内部培训所引起的一些误解,在大部分的情况下,三一都是第一次面对,而且明显缺乏一个解决问题的流程。

向文波:不能说三一是没有问题的企业,三一这么快速扩张,各级人员的素质也参差不齐。要求所有的管理人员都那么称职,实际上是做不到的。

因此,在整个执行过程中,可能有各方面的问题。比如和员工的沟通,这么多的事业部,有的人力资源部管理水平能力高,有的水平低,有的方法简单,有的方法粗暴,我从来不否认这些问题的存在。

经济观察报:那如何有效地去解决呢?

向文波:这是一个过程,这种管理能力的培养会是一个长期的过程,而且这个过程中你必须付出代价,总是会有新的问题出现。一个问题都没有、人都非常优秀、都能胜任本职岗位——这对于一个快速成长的企业来讲是不可能的。我们之前都在提“每年再造一个三一”,组织体量已经那么大,怎么可能没有这些问题。所以,我只能抓住主流发展和成长,其他问题只要不致命就OK了。

经济观察报:你现在可以看到的短板是什么?

向文波:所谓的短板和优势都是比较来的,其实就三一而言,我觉得我们各方面在行业里面都还是有优势的。当然一些方面的差距也的确存在,比如说我们研发投入很大,但是回报不如预期。我们有一万人的研发队伍,我们其实应该能比现在做得更好。再比如说对待员工的方式,我们本以为做得足够好,但还有员工不满意,这也引发了那么多的关于裁员的负面消息。我们也在找原因,可能是媒体关系管理得不好,也有可能是内部员工管理的方式不好。

经济观察报:你也提到过,三一正面临一个重要的转折点,就是由原来的内生式的增长转变成内生和海外并购并驾齐驱的战略。

向文波:此前(在收购德国大象之前)我们并没有做过并购,甚至碰都不碰,一方面不想去惹什么“钻国家制度空子”此类的麻烦,另外也有企业发展规模的问题。我们是从零开始的,那个时候一没钱,二没品牌号召力。但现在三一的情况已经发生变化了,这个时候的并购不是说你想不想做的事情,而是必须去做的事情。不并购大象就会影响行业竞争的地位,甚至危及到三一的生存。将来企业规模大了以后,主要的扩张方式就是并购,并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。如果这个时候你再靠真刀真枪地把别人干掉,那会杀敌一千自伤八百,代价很高。

经济观察报:那如何去控制海外扩张的节奏?

向文波:三一看起来已经很庞大,但我个人觉得还不大,因为我们在全球现在也只是排在第六。在中国,我们要保持绝对的领先地位,所以竞争的应该是国际市场。但又不是在欧美,而是在发展中国家,也就是在“第三战场”。欧美有自己的工程机械产业,我们去打他是非常困难的。所以,主要的战场是那些工程机械产业不发达的发展中国家。

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