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营销管理|山东首富杜双华反思民企天命 誓让员工幸福感不输国企
2017-03-22  浏览:57
建材之家讯:47周岁的杜双华似乎在努力思索企业的“天命”。

2013年1月14日,日照钢铁控股集团有限公司(下称“日钢”)网站发布了其董事长杜双华在年度总结会议上的讲话。这位曾经的山东首富、民营“钢铁大亨”,一改昔日给人留下的枭雄印象,大谈起管理的透明和员工的尊严。

这篇1.6万多字的讲稿,题目就是《立足以人为本,追求和谐稳定 在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐》。

而推行工会直选、提高职工福利、誓让员工拥有不输国企的幸福感……这些颇具“社会主义”色彩的内容出现在一位民营企业家的讲话中,也让人感到几分新鲜。

由扭亏到巨亏

老杜在反思。他开门见山地说道:“今天是年终总结与新年动员大会,按惯例来讲,本该是评功摆好讲过年话,但今天我在这里,希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议,一个反思解剖、警醒提升的会议。”

而引起老杜反思的,是2012年日钢对其受托管国企——五矿营口中板有限责任公司(下称“营钢”)——控股尝试的失败。

2011年2月,日钢作为托管方入驻前一年亏损6.5亿的营钢,当年就扭亏为盈,实现净利润8000万,被传为“民企托管国企”的一时佳话。

然而,2012年的业绩和事态把日钢置于尴尬境地——营钢全年亏损11亿,日钢试图控股不成,且引发营钢员工三次集体上访。日钢身上“国企救星”的光环顿时褪色。

老杜沉痛历数营钢业绩惨状:2012年上半年亏损5亿多,全年亏损11亿,全年产钢225万吨,吨钢亏损500元,最高时吨钢亏损800多元。

虽然老杜承认2012年钢铁市场形势整体不好,同时宽厚板带项目转固(在建工程转固定资产)造成生产成本大幅升高,都是客观事实。但他认为,市场好不好是一回事,企业的生产技术指标退步反映的又是另一回事:“上半年,我们的生产指标全线下滑,吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元,燃料比从308增高到319,喷煤指标从192下降到160……在2011年我们很多指标都已经追上去了,去年又大幅滑下来,这不是设备、产能的先天原因,而是管理大幅退步、严重削弱的体现。”

转股风波

比巨亏更伤人的是转股风波。

2011年4月,营钢控股股东——五矿发展股份有限公司(600058.SH)曾发公告称,日钢以每股1.2092元的价格受让营钢39.96%的股权。此举也被认为是五矿集团在为日后将营钢转让于日钢做铺垫。

这一从“托管”到“转让”的策略原本是在推进中。据杜双华称,2012年上半年,随着营钢经营指标全面下滑、亏损日益严重,大股东五矿集团出于整体发展战略考虑,准备从营钢退出控股地位,转让部分股权。而日钢作为第二股东,有条件、能力和意愿接盘。

但是,对于日钢接盘一事,营钢的部分职工坚决抵制。

杜双华回忆,2012年7月,拟转让股份的消息一公开,7月13日、9月17日、10月11日,部分营钢职工三次表达不满:“这期间,企业可以说是乱成了一锅粥,谣言四起,波涛汹涌,暗地串联的、当班溜号的……企业几乎处于无政府状态……这几次上访,企业每次直接损失都在1亿以上,同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。”

据媒体报道,营钢职工反对改制方案的原因,主要是买断工龄补偿太低,以及接受不了从国企职工变为私企员工的身份转变。据报道,工龄买断方案规定,每人每年补偿额在4800元至4900元,该方案在公司基层职工中引起很大争议。

“从十一届三中全会到现在,改革开放30多年,企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情。”杜双华颇有些委屈地说,“并且对于职工来讲,安置方案里已经明确,所有在职职工全部接收继续工作,并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿,给职工充分的选择权。这些条件,包括省市领导都认为是非常优厚的。”

但是,连他自己也不得不承认“事实给我们当头一棒”。

业绩及格的管理白卷

出事之后,杜双华不得不到营钢“驻点”,在此期间,他开始了反思。

“在营钢的三个月,职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式,给我结结实实地上了一课,让我不停在反思,日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。”他说。

反思之后,他得出结论,认为控股营钢失败的责任在日钢。

首先是他本人的心理懈怠。据老杜“交代”:接管初期他对营钢高度重视。头半年基本上每天一个电话,每周调度一遍副总,每月组织一次会议。但2011年10月,上马大高炉被叫停,他感觉好似当头泼了一盆冷水,一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。之后的11个月里,他只去过营钢两次。

同样严重的是日钢入驻营钢的管理团队出了问题。杜双华认为,自2011年2月托管营钢起,带队入驻营钢的日钢副总经理“在任一年,财务账面给了一份勉强及格的答卷,但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷”。

“表面上看……成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些,完全是强推下去的,治标未治本。”杜双华认为,入驻团队没有教育引导职工在思想上树立现代价值观,激发其参与竞争的动力与活力,带领职工从角色定位上融入到现代企业管理当中。

镜子里的民企文化

但老杜的反思不仅限于营钢。他认为,营钢事件,对日钢的管理是面“镜子”。

从这面镜子里,他看到日钢的管理文化存在下列诸多问题。

人治色彩浓厚,靠制度、文化管理企业的意识不强;管理层不是靠着现代企业管理制度来治企,而是一靠级别权威来治企,二靠人际关系来治企,三是靠个人能力治企。

管理作风粗暴,部分干部分层次引导教育的能力不足。以堵代疏、以罚代管的刚性管理,让职工对“日钢工作压力大”颇有怨言,在职工平均收入排名日照市第三的情况下,导致企业离职率仍然较高。

干部职工权利失衡,职工知情权与话语权不畅。员工奖金可多可少,全在上级一念之间,导致出现奖金分配不公现象。干部测评流于形式。

更有意思的是最后一点:企业文化建设短板突出。老杜在这个问题上居然开始承认国企文化的某种合理性。

他认为,营钢转制之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗,根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上,而这种纠结,反映了两种企业不同文化的差异。

过去人们认为一些老国企求安逸,凡事讲稳定,杜双华现在却认为,这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处,它给了职工踏实感。

反观民营日钢,企业文化讲效率、讲竞争,确实给企业以强劲的发展动力,但是效率与竞争后面,往往给职工留下了飘忽感,削弱了职工与企业一体化的归属意识。

“刻骨铭心的记忆”

于是,就出现了更有意思的对策。

一是提高管理透明度。要把企业的一切管理方面的内容全都亮出来,不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等,一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的,所有事项都要放在阳光下。

二是要给员工“踏实感”、“尊严感”。要靠合法规范的稳定用工制度,稳定的劳务薪酬政策,凡事按章程来,绝不能说对员工随心所欲轻易开除解聘。管理干部要尊重职工。

而具体的措施则包括发展党团工会组织和提升职工福利。

杜双华称,要在今年的职代会上试点职工代表和工会干部的公推直选,完全由职工自下而上直选。推选出来的各级工会主席本职不变、级别不变、工资不涨,赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力,使工会干部保持本色,最大限度代表最广大职工的利益。

福利方面也是礼包连连。日钢今年在日照准备了两块地共800亩,准备建设福利房,以成本价提供给职工。年假制度定为每年十天以上,要优于国企的五天以上。

无论老杜是不是做给上面看的,他也许真的已经触及了民企生存的某种“天命”。

“改制的事我们可以先看一看,什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避。”老杜说,“对我个人来说,将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记。”

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