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营销管理|我是OOO
2017-05-26  浏览:27
建材之家讯:二○○六年,他在福特汽车陷入泥淖时,接下领导人的棒子。他成功推动变革,领导福特汽车转亏为盈,是经济衰退期间,美国唯一不需要政府纾困的大型汽车厂。他在去年底退休时,被财星杂志推崇为今日全球最优秀的领导人第三名,仅次于教宗方济各和德国总理梅克尔。

他进入福特汽车时,立刻建立一个机制:每周四早上开高阶主管会议。虽然与会者只有十六位高阶主管,他要求,每次报告时,每个人都要以姓名和职称开场。他要强化这些高阶主管对于自己角色的意识。

那一年,这支领导团队让公司亏损了将近一百三十亿美元。他知道,这家公司需要变革,但首先最需要变革的就是这支领导团队。他要求每位高阶主管报告时,用绿、黄、红评分制,来代表良好、不安与糟糕,检讨现状与计划,以及需要特别注意的地方。

透过建立一个架构(structure),穆拉利帮助团队在会议中聚焦,快速讨论真正的问题。领导大师葛史密斯(Marshall Goldsmith)在最近出版的新书「触发」(Triggers)中,以穆拉利的例子指出,想要创造行为改变,我们应该塑造环境,建立架构,来让改变更容易执行,减少需要靠意志力的时候(一○○页)。

在销售方面,公司同样应该考虑建立架构,来提高销售团队的绩效。过去,很多公司靠着销售人员各自打拼,或进行一些单点的努力。

公司应该更精细地定义目标市场区隔,找出最佳成长机会。例如,若你希望创造百分之二十的成长,应该更清楚地分析,这些成长应该来自哪类的顾客区隔,然后根据这些分析分配资源。

一家公司分析出顾客区隔后发现,原来公司大多数的营销资源,并没有投入在这些顾客群最重视的事情上。例如,它投入大量资源在展示新设备上,实际上,只有少数顾客对这个活动有兴趣。

此外,在销售流程方面,不是告诉销售人员,各个步骤应该做什么事;而是应该清楚规划,这个步骤应该为顾客创造什么价值。重点是在顾客身上(五四页)。

「我是○○○,我是○○公司的○○经理。」这句话我们可能对外说过一百次,但是对内再说一次,它可能会让人冷汗直流。我,真的有扮演好这个角色吗?

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