营销与观点
营销管理|管理要会烧开水
来源:建材之家  2017-03-22 10:30  点击:15
史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!
推荐简介:史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!本文本文摘自《史玉柱自述:我的营销心得》作为商业奇才史玉柱在近几年略低调但重读其营销心得依然精辟深刻另,本文不是标题党不管是对创业还是普通人致富这五点思考都极有意义请君认真往下看关于自我成长未来的创业者,最重要的素质,我觉得他需要两个:第一是他个人的悟性,没有悟性的话你应该去打工,......

建材之家讯:由于公务消费受限、经济增长放缓,今年白酒经销商和厂家普遍感到压力很大,部分经销商甚至面临生存的考验。面对新形势、新环境,一些经销商在管理上遇到了很多新问题和新困惑。

困惑之一:“虎狼”之师为什么变成了一群小绵羊?

江老板下海创业的第一份生意就是白酒,历经多年的打拼,成为当地市场数一数二的酒类商贸公司,还先后拿下了茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖和红花郎酒等多家知名品牌的代理权,成为当地酒界的大佬。而更让他引以为傲的是,经过多年的打拼,手下成长起来一支能征善战的“虎狼”之师。

可是,让江老板困惑的是,这两年这支“虎狼”之师怎么变成了一群小绵羊?2012年以来,无论是新品牌推广,还是产品结构和销售渠道的调整,自己的这支营销铁军,都表现得不尽如人意,甚至可以说战斗力低下。

“这还是我那帮兄弟吗?过去那支精神抖擞、斗志高涨、攻无不克、战无不胜的营销铁军去哪儿了?”望着一帮老兄弟,江老板一脸的疑惑和愤怒。

经了解,想当年这支队伍确实十分了得,但是,近10年的好日子,尤其是拿到“茅五剑”这些稀缺品牌之后,他们不再需要冲锋陷阵了,而是被下游客户求着、捧着。他们不仅收入丰厚、稳定,而且靠战功和资历的积累,还大都升迁成了管理者。

由于他们的管理团队比较稳定,缺乏竞争,后来进入的一些能力强的年轻人成长起来以后,因为看不到成长的前途,离开了公司。公司的骨干人员,基本上还是江老板10年前打天下时的班底。

白酒业黄金10年的大发展、舒适的环境、安稳的工作和生活,使他们退化了,“八旗子弟”作风渐重。

困惑之二:优秀的员工为什么背叛我?

同江老板一样,有不少经销商向我谈到过优秀员工离职这个问题,从上面的分析看,江老板家一些年轻而优秀员工的离职,与人才上升通道出现了“天花板”是有关系的。而刘老板是个县级的经销商,也面临着能干的员工频繁辞职的困惑。跟进了解之后发现,每到月底发工资时,老板娘要对绩效工资、提成等进行分配调解。二次分配中,常常无理由地给自己的亲戚或者喜欢的员工多分些,而贡献大的优秀员工却受到了损失,甚至干得差的比干得好的少拿不了多少。调节制度成了一个制造不公平,打击优秀员工积极性的工具。如此下来,一是逼勤人变懒,二是亲人扎堆,三是业绩导向的制度在执行中走了样,变成了关系导向。人人不是想着干事,而是想着搞关系,讨老板娘欢心。

而许老板遇到的困惑却又有所不同,近两年,自己的业绩排名靠前的业务人员,总被竞品挖走。拿钱最多的骨干却被挖走了,只是因为钱的问题吗?显然不是。

根据调研市场遇到的类似问题来看,优秀员工离职,主要集中在三个方面:一是绩效考核制度设计不合理,拿钱少,或者是考核不公平;二是个人发展受限;三是团队氛围不友好。

困惑之三:执行力下降,种一葫芦,收一瓢。

苏老板的困惑同江老板却又有所不同,一帮一起打拼多年的兄弟,经过几年的好日子,忽然变了。一方面,变得脚小屁股大了,懒了;另一方面,不爱学习和思考,喜欢凭着过去的经验做事,做好了不知道好在哪,差又不知道差在哪儿?当初一些打江山的激情不知道去哪儿了!

这种状态,在行业形势好的时候,可以跟着挣钱;一旦行业形势不好,就束手无策了。结果导致,公司该投入的投了,该花的钱花了,可事情却总做得不到位,工作不是推动太慢,就是有头无尾,不了了之,结果与目标偏差太大。甚至亏损。

困惑之四:培训也没有多大效果!

面对一支激情不足、执行力下降的队伍,江老板和苏老板都选择了加强培训,一方面自己和管理层去外面学习,回公司再给员工培训;另一方面,高薪聘请外部的讲师来公司培训。但是,却发现员工缺少学习劲头,听不进去,学习后又依旧如初。既触动不了心灵,也唤醒不了激情和斗志,枉费一番功夫!

公司犹如一锅温吞水,员工就像一群悠闲的青蛙,懒懒地游动着。

“员工的激情去哪儿了呢?”江老板问。

困惑之五:为什么我在干,他们却在看?

以上几位老板们的困惑,让我想起了一位朋友的困惑。朋友调任某所所长时,工作一段时间后,发现所里人不多,但员工不是年龄大的,就是以照顾家为主的,大多是把工作当作养老顾家的。换句话说,不是熬退休的,就是资格老的,要么就是有背景。单位的气氛沉闷,缺乏朝气和活力,大家比着少干活。工作上不来,上面分下来的指标,就只能自己杠着向前冲。干了一段时间,他觉得不对,“我是所长呀,凭什么我在干,他们却在看呀?”

“不行,得改革!”于是,就着手进行改革和调整。

综合分析以上困惑,不禁让人感慨,“生于忧患,死于安乐”。很多人很多公司,在大风大浪里都能傲然走过,搏风击浪,夺取一个又一个胜利,取得成功。而却在安逸的环境中退化,迷失了方向,停滞不前,被人超越。

挖掘深层次的原因是公司管理出了问题,公司的“尺子”——制度出了问题。一方面,不能与时俱进,制度不健全,缺少创新,或者多年没有修订完善过。另一方面,有制度,却执行不到位,或执行走样,选择性执行,执行不公,甚至没有执行。

有“尺子”不用,或者“两个尺子”量人。

制度的问题,带来流程和体系的问题,躺在功劳簿上享受的人多了,做事的人少了。当外部环境的变化,新的挑战和机遇扑面而来时,却只能作为看客,甚至被竞争对手的战车辗作灰尘。

作为把“尺子”的人,老板一定要视“尺子”为公司的生命,人是有惰性的,而惰性又具有隐蔽性和极强的传染性。但是,经制度的尺子一量,惰性就会现形。而作为尺子的掌管者,要及时消灭惰性,维护好制度的刚性和公平。不公正的制度或不公平的执行,会让团队失去战斗力,出现劣币驱逐良币的现象。

解决之道

如何解决以上困惑呢?个人建议:

一、老板要先反思自己,理理头

先搞清楚自己想要什么?自己反对什么?要什么就考核什么;反对什么就明确禁止什么。

二、要与时俱进,刻“尺子”

一方面,完善制度和梳理流程;一方面,要积极开展制度创新,保持制度的适应性和先进性,打造先进的执行体系和运营模式,营造出有凝聚力的团队文化氛围。

三、建立激励倒逼机制,构建“三条线”

一个人或一个组织的沦落,不是激励不足,就是压力不够。作为老板,要在制度中明确三条线:黄线(警戒线)、红线(高压线)、金线(激励线)。黄线是警戒线,接近了就会报警警告,警示人不要犯错。红线是底线,也是高压线,谁也不能碰!碰了,轻则受处分,重则走人,或者移交司法机关。金线是激励线,只要你能够达线,就能够收获足够大吸引力的物质和精神奖励,甚至提拔升迁。

内部建立有效的督导监察、审计稽核机制。跟进,跟进,再跟进!建立起有强大吸引力的绩效奖励机制,激励,激励,再激励!

几位老板让我说具体一点,我就以我朋友的管理经验来说明如何操作,除了前面讲过的“理理头,刻尺子,三条线”,还有以下两套组合拳:

组合拳一:该明确的明确,该排名的排名,该表扬的表扬,该惩戒的惩戒,该重奖的重奖,该提拔的提拔。

1.该明确的明确

他重新梳理修订了制度,既保留了原有好的方面,也结合个人经验和新的管理理论和管理方法进行了创新。

明确了每个人的工作职责、工作内容和年度考核指标,并分解到月,细化到周,在内部公开。

2.该排名的要排名

每周每月召开专题会议,跟进工作完成情况,并将完成结果上墙,公开排名。

3.将业绩与内部考核、绩效分配、评优评先、年终奖惩、升迁挂钩。排出名次,“该表扬的表扬,该惩戒的惩戒,该重奖的重奖,该提拔的提拔”,公开公平公正。

如果业绩完成不好,你就是再有关系有背景,也提拔不了。组织部门来考核,往会议室一领,什么也不要说,一看工作业绩榜,一溜黑旗,名次倒数。你就是再有关系,再有背景,也过不去。根本不需要单位领导或同事说你什么不好。

个人想进步提高,就不能拖单位后腿。

组合拳二:打打分,排排名,亮亮相。

1.打打分

每月考评和季度考评实行评分制。特别是,季度和年度考评,工作业绩占60%,同事评分占15%,上级评分占25%。公开考评,不记名打分,并张榜公布,公开公正。按得分分配绩效工资和奖金。

2.排排名

每月、季度都要对每个人工作完成情况进行排名,并在大会议室建立工作推进黑红榜,将每个人的工作完成情况张榜公布。完成好的,前2名贴小红旗;差的,后2名贴小黑旗,但完成率达90%以上的后2名,可以不贴小黑旗。

一季度一奖惩,开始,前2个季度以帮扶为主,只奖不罚;后期,有奖有罚,罚以扣减绩效奖或奖金为主。

3.亮亮相

每月度总结推进会上,让做得好的,作工作经验分享。每季度不仅表扬先进,做得好的领的是奖状和红包,做的差的领的是警示牌。还让做得好的分享经验,让做得差的谈感想和补差措施。

人都是要面子的,年龄越大、资格越老的越要面子,家族越有地位的越好面子。公开排名和大会亮相,这一倒逼机制的建立,使所里面每个人都怕倒数得小黑旗。让所里每一个人都闲不住了,不用催促,各自忙个不停。有的还自动加班加点!

如此一来,就激活了整个所,年长的老当益壮,女同志巾帼不让须眉,你争我赶,朝气蓬勃。整个所月月超额完成,季季排名全局前列,不仅被评为市级先进单位,还被评为省级先进集体,人人绩效收入创新高。可谓名利双收。

我问朋友有何心得,他告诉我:如果员工睡岗或怠工,一定是领导和制度出问题了,因为每个人天生都是有惰性的,每个人内心也都是有尊严和梦想的!所以,作为管理者,管理不能跟着感觉走,一定要剥皮剔肉,抽出筋骨来,抓关键。

从某种意义上来说,管理要会烧开水,逼着青蛙跳起来。管理还要会掘池塘,吸引青蛙蹦得更高,跳得更远!

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