营销与观点
营销管理|如何成功“走出去”
来源:建材之家  2017-03-22 10:30  点击:11
史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!
推荐简介:史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!本文本文摘自《史玉柱自述:我的营销心得》作为商业奇才史玉柱在近几年略低调但重读其营销心得依然精辟深刻另,本文不是标题党不管是对创业还是普通人致富这五点思考都极有意义请君认真往下看关于自我成长未来的创业者,最重要的素质,我觉得他需要两个:第一是他个人的悟性,没有悟性的话你应该去打工,......

建材之家讯:中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织(WTO)之后,开始规模不大,2002年和2003年还不到30亿美元。“入世”五年后,中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来,中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。“入世”十年来,中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好,同时,也深感其走向世界的道路之艰难。

四大挑战

“冷战”后全球市场逐渐形成,传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流,调整了全球战略,完善了全球管理和治理结构,强化了全球责任理念,从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下,中国跨国公司刚刚走出国门,面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。

中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。

——缺乏适应全球化发展的投资战略。

《2011年世界投资报告》显示,进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%;进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜,它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明,在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面,中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。

——缺乏适应全球化经营的管治结构。

上世纪90年代以来,全球公司的跨国公司股权结构出现了变化,海外股东逐渐增加,国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面,很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会;在管理结构方面,不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调,能及时应对变化中的市场。

中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理,很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。

——缺乏适应全球化发展的责任理念。

进入新世纪以来,全球公司强化负责任的商业行为,其承担的责任从过去的股东价值最大化,提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着,企业不仅为公司股东负责,也为企业所处的社会和环境负责;不仅为企业母公司所在国的社会和环境负责,也对海外投资目标国的社会和环境负责,即承担全球责任。

企业的合规、反腐问题也越来越受到重视。它体现企业基本的商业伦理和文化,是企业的首要责任,是企业开展负责任的商业行为的基础。

走向世界的许多中国企业,努力按照负责任的商业行为标准开展业务,但是,也确有一些企业违规经营。有的中国海外上市企业因财务账目作假而被迫停牌或退市;有的企业负责人因违反当地监管规则而被追究刑事责任;有的企业涉嫌通过行贿获得订单,被世界银行列入“黑名单”;有的企业因为企业安全事故或环保问题,受到当地民众批评。

——缺乏在高风险地区投资的风险管控经验。

中国企业在海外投资经营的过程中接连遭遇突发事件。2012年1月27日,中水电29名员工被苏丹反政府武装劫持;四天后,又有25名中国员工被埃及部落武装劫持。连续发生的海外工人遇险事件,使得中国企业在受冲突影响和高风险地区投资的风险凸显。甚至一些重大项目也由于政治矛盾而被迫停止。中国最大的海外水电投资项目——中国电力投资集团在缅甸的密松大坝项目,即由于缅甸内部政治形势变化而在2011年9月底被暂停建设。

类似事件大都发生在“受冲突影响与高风险地区”,此类地区往往资源丰富,经济却不发达,亟待大规模开发。这类地区具有投资机遇,但其政治不稳和冲突不断,又给企业带来了极大的风险。由于过于依赖执政当局的支持,即只走“上层路线”,导致中国企业对当地的其他利益相关者的了解和重视不足,对投资所在地区的公共关系处理不善,使得中国企业及其员工很容易在地区冲突和政治矛盾中受到牵连。在高风险地区投资有效地控制风险,这已经成为摆在中国企业“走出去”过程中亟待应对的重要课题。

成功之钥

中国企业面临上述问题多数是缺乏经验所致。中国企业真正大规模对外投资始于最近四年。时间这么短,变化这么快,对外投资遭遇诸多困难和挫折并不奇怪。问题在于如何正视面临的挑战,借鉴国际跨国公司的经验和中国成功企业的经验,创新对外投资的理论与实践。

近年来,不少中国企业实现了从“要我走出去”到“我要走出去”的观念转变。处在“要我走出去”阶段的企业往往是被动走出去,按照行政指令走出去或者随大流走出去;“我要走出去”的企业则是主动走出去,按照经济规律和自身发展规律走出去。在激烈的全球市场竞争中,只有后者才可能成功。

经过访问调查我们发现,在急剧增加的中国对外投资过程中,出现了一批成功的跨国公司。这些公司在全球市场竞争中按照企业发展自身规律创新了对外投资战略、对外投资方式、对外投资理念等。这些企业的实践提出了一个重要问题,即中国企业如何从“积极走出去”的良好愿望出发,实现“成功走出去”的目标。归纳这些公司的经验,我们认为,以下几个方面值得中国跨国公司在走向世界过程中借鉴。[NT:PAGE]——风险可控“走出去”。

不少中国企业在受冲突影响和高风险地区的投资遭受挫折。高风险地区往往具有很好的商业机会,但是,当地政府往往缺乏合法性或不具备代表性,缺乏平等的经济和社会机会,腐败盛行,两极分化。

成功的中国企业的做法告诉我们,在这些地区投资,首先需要对当地投资风险特别是潜在风险有足够的调查和分析,不仅要从当地政府而且要从当地非政府组织和与政府对立的反对派或者地方势力了解情况;不仅要与政府打交道,而且必须与非政府组织打交道。如果发现企业难以控制和化解当地潜在的风险,就应当理性地决定不在这些地区投资。反之,一旦决定和实施在这些地区投资,一定要按照负责任的商业行为准则做事。与当地政府交往尽力防范行贿受贿等腐败行为,做到合规经营;要与反对派、非政府组织以及地方组织交往,建立合作关系,实现利益共享;要开展社会责任投资,为当地民众带来利益。总之,努力做到与当地社会互利共赢,而不仅仅与当地政府或某些社会组织互利共赢。

——互利共赢“走出去”。

随着经济全球化全面发展,中国企业对外投资面临的国际条件发生了根本变化。在战争、革命和对抗的年代,老牌跨国公司往往借助武力或者通过不公平交易掠夺资源。在当今和平发展与合作的新时代,跨国公司必须通过负责任的商业行为才能成功。中国跨国公司对外投资战略的制定和实施必须贯穿互利共赢的原则。

仅从本企业或者本国的经济利益出发对外投资,就难以被投资东道国接纳。企业对外投资战略必须贯彻互利共赢的原则。北大荒集团和新疆兵团在海外开发了数以十万亩的耕地。在实践中,他们认识到,解决中国粮食安全问题需要通过在海外种粮改善当地粮食供给来解决,要从全球粮食安全这个大系统来看问题。他们按照企业发展规律实施互利共赢的投资战略,为当地解决粮食,由此得到投资东道国的支持。从更长远和全局角度看,他们也在解决中国的粮食安全。

——相互合作“走出去”。

全球化时代,跨国公司越来越注重合作竞争。他们合作开发新技术和新产品,合作建立全球产业链。刚刚走出国门的中国企业更应该强化相互合作,中国企业要相互合作,中外企业也要合作;不仅与制造业企业合作,而且与服务企业合作。

上工申贝2010年引入民营资本中捷股份公司对上工欧洲持股,在金融危机期间缓解了资金紧张局面,同时,为民营企业收购德国DA公司股份提供途径。上工申贝实现了国有资本、民营资本、外国资本三种资本的合作,从而开启了三种所有制企业合作的新局面,为整合不同企业的优势提供了可能。

通用汽车与上海汽车早有多年的合作,2009年,双方进一步在印度建立合资公司,借助通用汽车在印度的品牌、销售网络、两个整车厂和一个发动机工厂,在印度生产并销售由上海通用、泛亚汽车技术中心、上汽通用五菱主导开发的小型和微型车产品。两家公司由在中国国内的合作扩展到国外投资的合作,为上海汽车打开国际投资的大门提供了便利。

2008年2月,中铝集团携手美国铝业,合作收购力拓英国公司12%的普通股股份,并持有力拓集团9.3%的股份,成为其单一最大股东。此次并购被看成一种提高中国企业海外并购成功率的新策略与新模式。

2008年9月,中联重科联同弘毅、曼达林、高盛共同收购意大利机械工程企业CIFA100%股权。中联重科一跃成为全球最大的混凝土机械制造企业。

这些经验表明,通过相互合作“走出去”,既可弥补中国跨国公司国际投资经验不足,也是化解国外抵制中国国企投资障碍的有效途径。

——依法合规“走出去”。

跨国公司之间的竞争已经从过去主要是硬件竞争上升到软件的竞争,从主要是技术、产品的竞争上升到公司责任理念和道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的不可或缺的软竞争力。我们应当借助跨国公司强化公司责任的潮流,强化中国企业合规经营,从而提升企业的软竞争力。

中交股份公司下属一家子公司,被世界银行认定在海外项目中有商业腐败行为。该公司认真总结经验教训,建立了《海外业务合规管理办法》等九项制度以及配套操作流程指引,适应了世界银行等国际组织的合规要求。

俊安是一家以焦炭经营为主营业务的民营企业。俊安公司按照负责任的商业行为标准在泰国投资大型焦化厂,引进最环保的焦化技术工艺,在建设过程中严格保护当地环境;不仅注重环境保护,而且关注民意,与当地社区有效沟通,得到当地民众对项目的支持。

——文化融合“走出去”。

既然目标是互利共赢,中国企业就必须融入世界。融入投资所在国,关键在于企业文化的融合。这是中国企业走向世界面临的最大的挑战和成功的关键,也是中国企业成长为全球公司的最高境界。

2008年,中联重科收购意大利CIFA公司。三年多以来,企业实现全方位协同,赢得了意大利人民的认同。2011年1月,意大利总统把莱昂纳多国际奖颁给了中联重科。意大利人发现,中联重科不是“远征军”,也不是去为中国人新建“唐人街”的,而是和他们一起,让罗马大道更加舒畅和谐。中联重科认识到,中国企业要国际化就必须遵循国际规则,融入当地文化,做当地的企业。为此,要做到包容、共享和责任。

所谓包容,就是尊重、理解和主动适应。无论是技术合作还是重组并购,都需要跳出固有的思维去换位思考。想让别人理解,首先去理解别人,听懂当地的商业语言,以宽阔的胸襟去弥合东西方文化差异。中国企业出海远航,首先遇到的是东西方文化差异带来的障碍,而“包容”赋予我们的正是清除这种障碍的胸怀和学习能力。所谓共享,就是坦诚、开放、合作。

海外投资不是经济殖民,不是文化殖民,不是谁买下谁、谁征服谁,而是要在共同的愿景下,建立共同的利益体,实现共同发展。愿景的共享让目标一致,利益的共享让人心凝聚。共享、共创,才可共赢。所谓责任,就是企业走出去后,要在当地做一个好的企业公民,要在企业承担应尽的责任。

“包容、共享、责任”,实质上是一种海纳百川、成己成人的胸怀,这也正是中国的企业更好地走出国门所必须具备的软实力,是中国企业更和谐地融入世界产业生态的新姿态。建材之家是聚集全国各大家居建材市场供应商于一体的建材O2O模式家装电商互联导购平台,专注于建材+互联网+AR全景的新零售应用场景建设,为消费者提供线下家装中各种家居,建材,装修,装饰材料的线上大家居导购服务,欢迎登陆http://wap.jc68.com/
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