营销与观点
营销管理|向文波:三一快速扩张存问题 部分管理方法粗暴
来源:建材之家  2017-05-26 10:10  点击:35
史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!
推荐简介:史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!本文本文摘自《史玉柱自述:我的营销心得》作为商业奇才史玉柱在近几年略低调但重读其营销心得依然精辟深刻另,本文不是标题党不管是对创业还是普通人致富这五点思考都极有意义请君认真往下看关于自我成长未来的创业者,最重要的素质,我觉得他需要两个:第一是他个人的悟性,没有悟性的话你应该去打工,......

建材之家讯:三一重工(下称“三一”)一夜之间成了一家有争议的企业,甚至在一年前,这家头戴“中国首富”的民营企业还和华为、海尔这些被称为“中国之光”的公司一样接受着公众的仰望,任何对它的质疑都会被归类于商业逻辑上的无知。

连三一总裁向文波自己都没搞清楚到底发生了什么,同样的事情却有了截然相反的解读。他颇为得意的内部培训机制却直接引发了裁员一说,三一瞬间成了“血汗工厂”;而不管是“狼性”也好,“铁血”也罢,今年频频爆出的和中联重科的各种商业恩怨,已经足以让媒体给三一扣上“践踏商业规则”的帽子。“实干”和“低调”如今之于三一,已经不再是好的标签,至少在这个节点上。

我们亟需重新审视像三一这样的企业。得益于中国近十年来特有的发展模式,三一非常“野蛮”且聪明地让自己达到了这样一个量级。你有一切理由去质疑这种高速度成长下所存在的隐患,但不可否认的是,三一的确契合了这段经济发展周期里所有必备的商业要素。即便有些可能不那么高雅,但商业本就应该是这样的现实。

一个可能不太恰当的比喻,三一有着成人般的躯体,却没有同样等级的心智。尤其是面临国家经济结构调整的当口,三一又有着很强的意愿把中国市场的奇迹复制到全世界去,在这么一个看上去不那么熟悉的商业规则下,三一所隐含的问题势必一个个暴露出来,也许不足以致命,但谁都明白水滴石穿的道理。

而在三一内部,不同等级的管理者都开始有意识地去反思走过的这条路,而且越来越敢于直面内部的问题,这是非常明显的变化。如果说三一此前的神秘感来自于这个“封闭的王国”,创始人的个人意志几乎凌驾于所谓的管理价值,那么从现在起,三一需要变成一个现代化的组织,让管理和技术成为真正的驱动力。

三一依然是最有机会在全球的商业世界里发出中国声音的企业之一,但同时也有现实的问题摆在眼前:如何去适应一个相对缓慢的节奏。如果很难用发展速度去抵消一切矛盾时,那么三一同样将面临着一次结构调整,如同当下的中国经济。

从这个角度讲,三一现在所经历的一切都是合理且必要的,这就是成长的代价。

访谈

经济观察报:制造行业的情况并不好,它看上去正在趋于一个微利时代。

向文波:这是错误的。中国经济现在的确处于一个很关键的调控期,但千万不要把这种短暂的情况看成是中国经济的未来。你看卡特彼勒(世界最大的工程机械生产厂家之一)已经存在一百年了,它还一直在高速增长,它同样经历过上世纪30年代的经济萧条。这不是世界末日,你看中国挖掘机市场去年是10万多台的销量,占全球的1/3,上哪儿去找这么一个市场?只是说相对最高峰期回落了。

经济观察报:从管理学的角度来讲,快速增长本身对于企业就是非常大的危机,尤其对于三一这种量级的公司,你如何看待三一之前的发展路径?

向文波:其实三一重工高速发展了16年,我们在民营企业做到世界第六,过去10年的平均增长都是超过50%,这是一个概念。但这样的速度我们已经持续了16年,我认为我们还是可以承受的。过高的速度,你讲得很对,确实存在风险。员工的素质问题、管理的基础组织机构的急剧变化所带来的组织紊乱,这都是要面临的挑战,过快的增长确实对企业的长远发展不那么有利。

这是要防止的,但是这个防止的办法有很多。一个(方法)是通过更多的劳动和付出,来弥补速度带来的一些问题。本来只需要干一天,现在变成干两天,你看我没日没夜地在干,早晨7点就要起来开早会。当然如果增速只是保持 20%到30%,那么我们可能更休闲一些。

经济观察报:上一次“裁员风波”时去参观过沈阳的工厂,一个很直观的感受就是三一现在是一个非常缺乏管理意识的公司。有很多日常的培训,诸如丰田的管理方法之类的,但基层员工好像对这种方式并不那么敏感,甚至会觉得是一种负担。

向文波:你说对了,就像小孩读书一样,没有小孩愿意读书的,但是你必须强迫他,如果说都想干自己愿意干的事情,那这个世界就不是这个样子了。在一个组织里,你必须强制性地去接受这个文化。尽管他有可能不愿意,但是你的努力多少是会有成效的。比如说精益生产方式可能他们不感兴趣,但是我不断地跟他们讲,潜移默化的,总会产生作用。让所有的这些都变成员工自觉的行为这是我们的理想,那是管理大师们书本上写的东西,但是要真正做到这点是很困难的。

另外,我们也不要这样看待这个问题。对于企业文化的认同度从顶层到基层是衰减的,并不是每个基层员工都全部认同这个文化,而恰好文化的作用,是越往上越管用的,到了基层其实用处并不大。比如说“品质改变世界”,如果把它变成整个公司的决策层的指导原则,那就十分有价值。对于大部分的普通员工来说,你只要认同基本的就可以。可能很多人的商业规则就是工资,根本就不是什么文化,所以你待遇好、工资高我就认同,根本就不用讲什么“品质改变世界”,这都有可能。所以,我做不到让每一个员工都接受所有的商业思想。

经济观察报:看起来三一的发展路径跟中国近几年的发展路径比较类似,而时下对中国经济发展模式的探讨从没有间断过,也有很多声音是在说中国这种发展模式的不可持续性。

向文波:大家都说三一碰上了所谓的“中国机遇”,但哪家公司不是这样呢?这就是中国经济发展的使命了,但是像三一这样的企业,利用中国机会发展起来了,当有一天中国的市场太小了,我们就要像卡特彼勒那样去参与全球竞争,这就是可持续。

大家可千万不要想这个东西搞完了(指中国机会的衰减)以后怎么办,世界变了,经济增长的动力和方式就会变,我们总不能为了将来100年以后还有工程干,现在就不搞基础建设,控制发展速度吧?这个思维是错误的。

经济观察报:其实刚才你谈到很多问题,包括员工的内部培训所引起的一些误解,在大部分的情况下,三一都是第一次面对,而且明显缺乏一个解决问题的流程。

向文波:不能说三一是没有问题的企业,三一这么快速扩张,各级人员的素质也参差不齐。要求所有的管理人员都那么称职,实际上是做不到的。

因此,在整个执行过程中,可能有各方面的问题。比如和员工的沟通,这么多的事业部,有的人力资源部管理水平能力高,有的水平低,有的方法简单,有的方法粗暴,我从来不否认这些问题的存在。

经济观察报:那如何有效地去解决呢?

向文波:这是一个过程,这种管理能力的培养会是一个长期的过程,而且这个过程中你必须付出代价,总是会有新的问题出现。一个问题都没有、人都非常优秀、都能胜任本职岗位——这对于一个快速成长的企业来讲是不可能的。我们之前都在提“每年再造一个三一”,组织体量已经那么大,怎么可能没有这些问题。所以,我只能抓住主流发展和成长,其他问题只要不致命就OK了。

经济观察报:你现在可以看到的短板是什么?

向文波:所谓的短板和优势都是比较来的,其实就三一而言,我觉得我们各方面在行业里面都还是有优势的。当然一些方面的差距也的确存在,比如说我们研发投入很大,但是回报不如预期。我们有一万人的研发队伍,我们其实应该能比现在做得更好。再比如说对待员工的方式,我们本以为做得足够好,但还有员工不满意,这也引发了那么多的关于裁员的负面消息。我们也在找原因,可能是媒体关系管理得不好,也有可能是内部员工管理的方式不好。

经济观察报:你也提到过,三一正面临一个重要的转折点,就是由原来的内生式的增长转变成内生和海外并购并驾齐驱的战略。

向文波:此前(在收购德国大象之前)我们并没有做过并购,甚至碰都不碰,一方面不想去惹什么“钻国家制度空子”此类的麻烦,另外也有企业发展规模的问题。我们是从零开始的,那个时候一没钱,二没品牌号召力。但现在三一的情况已经发生变化了,这个时候的并购不是说你想不想做的事情,而是必须去做的事情。不并购大象就会影响行业竞争的地位,甚至危及到三一的生存。将来企业规模大了以后,主要的扩张方式就是并购,并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。如果这个时候你再靠真刀真枪地把别人干掉,那会杀敌一千自伤八百,代价很高。

经济观察报:那如何去控制海外扩张的节奏?

向文波:三一看起来已经很庞大,但我个人觉得还不大,因为我们在全球现在也只是排在第六。在中国,我们要保持绝对的领先地位,所以竞争的应该是国际市场。但又不是在欧美,而是在发展中国家,也就是在“第三战场”。欧美有自己的工程机械产业,我们去打他是非常困难的。所以,主要的战场是那些工程机械产业不发达的发展中国家。

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