营销与观点
营销管理|孙宏斌:融创以快打慢 合作方要有钱有地有资源
来源:建材之家  2017-03-22 10:30  点击:34
史玉柱:普通人想逆袭,看这五点就够了!
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建材之家讯:1月15日傍晚时分,没有暖气的古镇西塘东山卧客栈大堂,略带寒意,10名记者默然而坐。

一个面带微笑,经由斜对面的玻璃(1469,-4.00,-0.27%)门走进来的人,打破了这种寒意与沉默。这位削瘦、白发凸显的中年男人,就是业内大名鼎鼎的融创中国董事长孙宏斌。如果不是陪同介绍,大家很难将这位低调、略显沧桑的人与业界传闻的那位“自信”、“激进”的大腕联系在一起。

孙宏斌招呼大家坐下,从口袋里拿出一盒“熊猫”牌香烟放在茶几上。跟他熟悉的人都知道,以前他只抽“555”的。

“老孙这几年开始也抽别的牌子的香烟了。”一位跟融创熟悉的记者感慨,老孙真的变了,变得开始接受新事物、接受别人的做事思路和方法。

高端项目快周转

2012年,无论是在销售业绩上还是在资本市场上的表现,融创均可用“快”字来形容。

2012年,融创实现销售额超350亿元,增长率超过80%。与此同时,融创的股价涨了6倍,成为2012年度香港股市上股价涨得最快的内地房地产企业。

值得一提的是,这个成绩是在多数房企选择大力发展刚需,低价走量,而融创仍坚持高端产品战略下取得的。一般来说,高端产品销售速度慢,周转也慢,给公司带来高利润的同时,也会给公司资金链带来很大压力。然而,融创却打破了这个常规。

在孙宏斌的概念里,房子的价格和销量从来不是对立的。相反,他坚信“高端住宅应该比低端卖得快,只要你产品做得好”。

他这话说得底气十足,因为融创打造的西山壹号院及其参与开发的金茂系列产品位于北京销售排行榜前列。

孙宏斌将高端住宅的销售不利归结为产品硬伤或者户型设计不合适。即使在限购大潮中,他依旧笃定“越调控,高端项目卖得越好”。限购造成稀购,消费者对高端项目的需求还在,因此他们更要去买好房子。限购对于高端住宅的影响在于“要是不限购,不止这个价”。

“快”一直是融创发展的关键词。

作为专攻高端住宅的房企,融创为何总能实现高速周转?要知道高端产品意味着精雕细琢,这似乎与“快”字相悖。

面对疑问,孙宏斌给出了两个关键词:销售和生产周期。而控制生产周期,归根结底在于准确的产品定位和完善的设计建造流程。

“你要知道自己要做什么。”

在孙宏斌看来,融创进入的城市数量少,进驻时间长。对城市的深刻了解,操作起来便能得心应手。

从设计到建造,孙宏斌对绿城整个系统流程赞不绝口。“他们有自己的设计院,2000多名设计师,绿城完全有能力做快。”

谈及2012年股价的暴涨,孙宏斌感慨:“股市的确给予我很大的信心。长期来看,资本市场是挺聪明的,它总能把好企业挑出来。应了一句老话,好企业上市还是好企业,烂企业上市还是烂企业。”

提到融创在各大城市的战绩,孙宏斌如数家珍:2012年在北京,加上合作项目,融创104亿元的成绩可排入前几位;在天津,融创以甩开第二名近30亿元的成绩位列第一;在重庆,冲到第二,仅次于龙湖;在无锡,融创以近80亿元的成绩笑傲群雄。

销售回款要迅速

关于融创的快速发展,外界总是有意无意地提起当年的顺驰。

这时,孙宏斌就会不厌其烦地强调:不能算快,现在看上去快是因为基数太低了。尽管近100%的负债率引起多方对融创发展状况的担忧,孙宏斌心里却有一本清楚的账。

与大多数企业考核销售额不同,融创公司内部销售目标和员工绩效考核均是与销售回款挂钩。“房子卖出去,如果不回款那没意义。”

据孙宏斌介绍,目前融创的回款率达到近90%,每年到了12月份,公司的重点工作会从销售转到回款结算上来。

“即使有100亿元的负债也没问题,因为这些债务并非都在一年内到期。比如去年到期的债务为25亿元,我们还了100亿元。今年到期50亿元,我们计划要还100多亿元。只要保持账面上有100亿元的现金,还能有什么风险呢?”孙宏斌说,销售资金的快速回笼使得融创在拿地、还债方面显得比较从容。

为了保证公司的资金安全,孙宏斌用来拿地的钱完全依据账面现金多少来进行。“一定是账面上有10亿元的现金我们才会花10个亿去买地。钱不够,就合作买。不可能买了10亿元的地,回来等着销售回款。”

孙宏斌透露,每年年初做预算时,需要保证在销售目标有30%不能完成的情况下,公司运营不会出现问题。“2008年,融创的销售额基本完成了目标的70%,现金流在这种情况下,还是比较安全的。”

据了解,融创对投资者有一个账面现金最低额度的承诺,孙宏斌说,这个数字现在已经升到20多亿。

他认为,以融创目前的负债率,之所以能被资本市场和投资者接受,主要是因为优秀的销售团队,以及较小的城市覆盖面,投资者对公司的实际资金状况了解得更透彻些。

目前,融创已进驻京津沪杭等8大城市。尽管2013年近500亿元的销售目标就在眼前,孙宏斌也暂时无意进行规模扩张。

“即使三个城市也能做到500亿元。”孙宏斌如是说。

以绿城为榜样

无论是与绿城入股合作,还是与方兴推出金茂系,抑或是与保利联手进驻亦庄,孙宏斌选择拍档的标准是“有钱有地有资源”,他看重合作双方的优势互补。

孙宏斌细数了几大房企的优点:绿城的高端产品质量,万科的中端产品品质,保利的做事决绝,龙湖的精打细算。

孙宏斌乐于学习各大企业的优点,但也坚持融创独有的特点,“大家定位不一样,融创还是要走出自己的路,争取在自己的领域做到最好。”

在整个采访中,他不断提及“好产品”“长远发展”等词语,不断表达对绿城产品的推崇。不难看出,与绿城合作的这一年,孙宏斌颇受影响。

2012年的整个下半年,老孙把工作重心移到上海杭州等地,尽管这块区域内与绿城合作的9个项目只占融创总体销量的二至三成。包括他自己在内,集团有多位高层直接在合作的项目公司处理事务。

诚如他所说,强弱联手很简单,强强联手却很难。经过一年的磨合,孙宏斌觉得“融创和绿城合作得还不错”。

在融创绿城合作平台拿下3个地块后,双方的合作项目已达13个。据了解,这些项目以融创为主进行操作,使用绿城的团队进行设计建造,全部方案都会经绿城董事长宋卫平过目。孙宏斌对绿城产品品质的推崇可见一斑。

融创从基因里就“不怕快”,高速周转现金流是其与生俱来的特色。

“缺的就是产品。”他说,“老宋的产品在一百年后还能留下。但是如果走极端,做得那么好,生存就困难。在快钱的文化下无法产生做好产品的文化;而做好的产品,就难养快钱。”孙宏斌如是说。

显然,孙宏斌并不想走极端,不过,能在坚持融创“快”的基础上做出像绿城那样好的产品无疑是他的追求。

他自然知道一手画圆一手画方很难,但若是要融创如他所期望的那样长远发展下去,确实需要这样的功夫。

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